Niet duidelijk is wat hij in die nieuwe structuur gaat doen. Hij vertelde dat hij veel moeite had met die onzekerheid. ‘En ze communiceren ook nauwelijks met ons,’ zei hij gelaten. Ik moest denken aan het artikel ‘Aanzetten tot handelen’ in OR & communicatie 6 2010 van Isaäk Mol. Veel organisaties hebben te maken met dergelijke veranderingsprocessen. Het om kunnen gaan met verschillen en afwijkingen van hoe we gewend zijn dingen te doen, wordt steeds belangrijker. En hoe beter organisaties dat kunnen, hoe gemakkelijker ze kunnen inspelen op nieuwe omstandigheden en hoe beter ze medewerkers hun professionele ruimte laten gebruiken.
Mol geeft aan dat communicatie in zo’n omgeving een heel andere rol speelt dan simpelweg vertellen wat er gaat gebeuren. Organisaties, en ook ondernemingsraden, zien communicatie vaak als uitsluitend informatieoverdracht, waarmee een proces helder wordt gemaakt dat in de organisatie gaat lopen. Maar bij veel veranderingsprocessen is vaak nog niet duidelijk wat de uitkomst voor iedereen is. Krijgt mijn cliënt een andere, even bevredigende, baan of moet hij zich omscholen? Is er straks nog wel plaats voor hem?
Hoe moet je daar nu mee omgaan? Mol geeft in zijn artikel aan dat door de dynamiek van snelle en voortdurende verandering communicatie een veel grotere rol krijgt dan alleen informatieoverdracht. Communicatie moet steeds meer worden ingezet om ‘betekenis te creëren’. Wat ontwikkelen we met elkaar, wat is het belang, wat voegt het toe, hoe bijzonder is het, wat is lastig, waar balen we van? Niet de zender staat daarbij centraal, maar de ontvanger. En die moet je aanzetten tot handelen, ook al weet je van tevoren niet waar je uitkomt. Onzekerheid hoort bij het veranderingsproces.
Ondernemingsraden kunnen bij dergelijke trajecten beter kijken naar hoe de communicatie in hun organisatie bewerkstelligt dat medewerkers zelf gaan handelen, dan dat verwoede pogingen worden gedaan onzekere informatie over te dragen. Van dat laatste worden mensen alleen maar onzekerder.
