Jumbo bestaat 100 jaar en vierde dat feest vorige week met 2000 genodigden. Het was een bijzondere bijeenkomst met een optreden van vader Karel van Eerd aan de piano en zoon Frits op trompet. Ook een bijeenkomst waarbij de Raad van Bestuur dilemma’s deelde over de toekomst van de Jumbo-formule. ‘Het is mooi dat we als bedrijf dingen voor elkaar hebben, maar we hebben met zijn allen de komende tijd ook nog uitdagingen staan, dingen om te fiksen’, zegt Frits van Eerd de dag na het grote jubileumfeest tegenover Distrifood. Moet Jumbo in flitsbezorging stappen? Hoe verdien je aan online? Hoe weersta je margedruk en trek je de beste mensen aan? En bovenal: hoe bedien je 17 miljoen klanten met allemaal een andere wens?
Het antwoord ligt aan de achterkant, want aan de voorkant kun je aan de klant geen concessies doen, aldus de topman. Een ding weet hij wel: mocht de vierde generatie het na hem overnemen, dan blijven stenen winkels belangrijk. ‘We moeten ons niet verliezen in de tunnelvisie van online.’ Over flitsbezorging: ‘Moeten we dat als maatschappij willen?’.
De familie was tijdens het jubileumfeest blij, en zeker ook openhartig. Er komen veel veranderingen op de formule af. Volgens Frits van Eerd is het ook de cultuur dat te delen met medewerkers en leveranciers. Het is een continu zoeken naar antwoorden in een steeds veranderend krachtenveld.
Heeft u al antwoorden?
‘In de klassieke supermarkt had je antwoorden door de prijs te verlagen of een extra folder uit te geven, loonkosten eruit te halen of met de hele branche van bediening naar zelfbediening om te schakelen. Met de huidige dilemma’s ga je dit soort antwoorden niet vinden. Ik denk dat het ontzettend belangrijk wordt dat je als bedrijf heel duidelijke keuzes maakt waar je echt op gaat inzetten en vooral ook wat je niet gaat doen. Het is of core of niet. Als je dan naar de supermartkwereld kijkt, dan mogen we van elkaar maar 1 of 2 procent verdienen. Dat maakt kiezen nog belangrijker.
Welke onderwerpen staan onder het kopje ‘niet (meer) doen’ bij Jumbo?
‘Neem de opbouw A-merken, privatelabel, fancy label en soms ook premium. Dat zet je dan door de hele winkel heen, overal. Maar als je iedere productgroep langsloopt of ieder vestigingspunt, dan kom je tot andere keuzes. Waarom in sommige productgroepen niet alleen A-merken, of alleen eigen merken? Of waarom in sommige vestigingspunten niet minder merklagen? Zo gaan wij ernaar kijken. Dat staat overigens haaks op traditioneel ondernemen, waarbij je complexiteit juist wegmanaget.’
Nu heeft Jumbo als formule daarbij niet de makkelijkste weg gekozen. En de laagste prijs én de hoogste service én het grootste assortiment.
‘We hebben altijd een simpele visie gehad: als je een bestaande markt wilt veroveren, dan zul je nu eenmaal meer moeten leveren voor minder geld. Anders gaan klanten nooit switchen. Daarmee hebben we ons natuurlijk ook kwetsbaar gemaakt. Je kunt niet ergens iets laten liggen.’Klanten betalen meer aan benzine en energie. Die kunnen wij niet ook nog eens duurder laten eten, zodat wij meer marge hebben”
Concreet, Jumbo ervaart druk op de marge. Margerijke producten toevoegen zouden onderdeel zijn van een herstelplan.
‘Je kunt een klant niet zeggen dat hij in plaats van dit product dat moet kopen, zodat je als organisatie meer marge maakt. Dat werkt niet. Als wij niet genoeg marge kunnen maken, dan moeten wij ons echt gaan afvragen of wij nog wel de juiste winkel hebben voor de klant. Bovendien, klanten zijn vandaag meer kwijt aan benzine, zij zijn meer kwijt aan het stoken in het eigen huis. Dat zijn allemaal euro’s minder in het huishoudpotje, minder omzet voor de supermarkten. Dat probleem lossen wij niet voor ze op door te zeggen, laten we eens duurder gaan eten. Dat gaat niet gebeuren.’
Is een margeprobleem niet inherent aan de laagsteprijsgarantie? De eerste winkel in Den Bosch draaide al heel snel 600.000 gulden omzet. De branche was echter vooral benieuwd of dat wel uit kon.
‘Wij zijn 25 jaar geleden niet vertrokken met de gedachte om het op kostenlijnen meteen voor elkaar te hebben. Voor 1996 had groothandel Van Eerd een aantal zogenaamde groothandelswinkels aangestuurd op marge, derving, loonkosten. Door die aansturing gingen die winkels nooit vliegen. Want als je daar op stuurde, dan ging de omzet omlaag. Je rijdt een doodlopende straat in met een muur aan het eind die sneller op je afkomt dan je denkt. De juiste formule vinden was en is ook nu nog steeds een zoektocht naar wat de klant écht wil. Het heeft best wel lang geduurd voordat we dat sterk en goed in het snotje hadden. Maar toen we dat ook kostentechnisch eenmaal voor elkaar hadden, ging het als een gek.’
Groei en overnames waren een manier om verder te komen. Hoe voelt het nu aan de achterkant te moeten bouwen, het beheersen in plaats van ondernemen?
‘Ik vind het een geweldige tijd. Ik ben ervan overtuigd als je de achterkant heel goed kunt wegzetten – waar we overigens al jaren hard aan werken – dan leg je een basis neer waarop je nog heel hard kunt groeien. Het fundament moet echter superstabiel en rigide zijn. Het maken van keuzes en het volgen van de klant houdt daarbij nooit op. Dat is allemaal helemaal op mijn lijf geschreven.’Je moet je afvragen of kleinere winkelbedrijven in dit krachtenveld willen blijven bestaan”
Daarbij hoort ook het snijden in kosten. Jumbo dijde uit en greep in door het personeelsbestand te verlagen met het programma ‘Licence to grow’.
‘Als één winkel hebt en je gaat naar twee, dan kun je een beetje schuiven totdat het weer gaat. Als je er zoveel hebt als wij, dan moet je veel meer in processen gaan denken. Dat speelde. Ik vergelijk het met de luchtvaart. Ik mag zelf ook een beetje vliegen. Piloten hebben de reputatie en het plezier van vrijheid, mensen die niet in processen werken. Maar het vliegen bestaat 100 procent uit protocollen, uit processen. Daar ontsnap je niet aan. In het dagelijks verkeer kun jij op de weg bij oranje nog een beetje gas bij geven, in de luchtvaart zijn er maar twee kleuren: rood of groen. Daar zit niks tussen, maar je vliegt wel.’
Terug naar de dilemma’s. Heeft Jumbo de schaal om mee te gaan in een wereld van flitsbezorgers met kapitaal uit Silicon Valley?
‘Op dit moment maak ik mij er geen enkele zorgen over. Toen wij met één winkel begonnen waren we te regionaal, zouden wij niet het kapitaal hebben om de volgende stap te zetten. Nu hebben wij er 700. Dat had niemand voor mogelijk gehouden. We moeten in deze tijd dan maar een businessmodel bedenken waar we wel groot genoeg voor zijn.’
‘Het zou goed kunnen dat wij gaan flitsbezorgen als de klant dat graag wil. Wij zullen er dan een oplossing voor zoeken. Ja, het groeit hard en dat zien wij ook. Maar of er ooit een euro verdiend gaat worden en of dat allemaal moet? Moet ik aan de medewerkers zeggen ‘we gaan de klant volgen en we gaan eraan kapot?’ Overigens, ik weet niet waar deze wereld naartoe gaat. En dan vraagt het om enorme veranderingen om een beetje beter voor de wereld te zorgen. Als je het maar heel normaal vindt dat alles naar jou in je luie stoel toekomt, voor niks, vraag ik me af of dat maatschappelijk de juiste keuzes zijn.’'Dat wij niet bij de overname van Deen aan tafel zaten, zie ik niet als een probleem'”
Jumbo is gegroeid door grote overnames, Super de Boer, C1000. Bij Deen zaten jullie niet aan tafel. Wat betekent dat?
‘Niks. Het is een opportunity die ons niet gegund is geweest. Ik zie dat niet als een probleem. Als je er echter heel nuchter naar kijkt, moet je je wel afvragen of kleine winkelbedrijven in dit krachtenveld willen blijven bestaan. Dan komt er onherroepelijk een koper. Of wij dat zijn? Niet per se. Wij zien België ook als een prachtig marktgebied. En ik wil niet meer naar een situatie met een enorme bak met schuld. Ik wil de onafhankelijkheid behouden. Te veel schulden past niet bij ons ondernemerschap.’
‘In deze vraag schuilt ook altijd iets van ‘Jumbo wil immers de grootste worden’. Hoezo? Ik wil helemaal niet de grootste zijn in Nederland. Ik wil een mooi bedrijf. Ik wil de beste zijn. Een bedrijf waar klanten ongelooflijk blij van worden en in een schaal die het ons mogelijk maakt om stappen te zetten. Kijk, in België zitten we op 20 winkels en daar kunnen we veel sneller groeien, naar 100 bijvoorbeeld. Maar dat is in deze fase niet interessant. Onze formule moet daar aarden. We hebben op dit moment voor de Belgische markt 3000 artikelen opgenomen in ons assortiment. De feiten zeggen mij dat dit nog niet genoeg is. Wij moeten meer assortiment hebben, moeten daarvoor meer leveranciers vinden. De indeling van de winkels moet daaropvolgend kloppen. Je kunt wel zeggen dat moet sneller, maar dat gaat niet snel. We willen liever nu een paar jaar de tijd nemen om dat goed en krachtig neer te zetten. Als je dat eenmaal voor elkaar hebt, dan ga je heel snel natuurlijk. Hoe snel we dat voor elkaar hebben? Ik weet het niet. Ik heb geen flauw idee.’
Uw vader vertelde u het verhaal van een reis in 1961 naar de Verenigde Staten die hem de ogen opende als het gaat om zelfbediening en de klant centraal stellen. Welk verhaal geeft u uw kinderen mee?
‘Ik heb een paar jaar in Amerika gewoond. Ik ben ondertussen al wel 33 jaar terug, maar die focus op de klant in dat land inspireert nog steeds. Destijds zag ik wel dat wij in Nederland niet winkels van die schaalgrootte konden neerzetten. Ik begreep echter niet waarom wij niet wat aardiger konden zijn voor de klanten in dit land. Het was net alsof het verschrikkelijk was dat de supermarkten ze hadden. Daar was toch veel meer aan te doen? Dat deden wij dus. Die enorme focus op wat klanten echt willen is het verhaal wat ik meenam. Dat is ook de basis voor het succes van de formule geweest: bouw je formule om die klant.’
Toch, uw kinderen zouden kunnen zeggen ‘Boeien pa, zo’n keten van stenen winkels.’
‘Het antwoord is best verrassend. Mijn kinderen geloven juist heel erg in de fysieke winkel. Die winkel moet natuurlijk wel aan voorwaarden voldoen. En ik heb dat zelfs getoetst bij onze raad van kinderen. Iedere keer weer komen die kinderen met geweldige ideeën. Denk aan klimrekken of een tap hiervoor en daarvoor of een ijsmachine. Wat zij onderliggend zeggen is ‘wij willen ondanks online wel ergens naartoe kunnen wat de moeite waard is’. Dat is onze uitdaging voor de winkels. We moeten oppassen niet een tunnelvisie te krijgen, dat alles maar online moet.’
Jumbo bestaat 100 jaar. Over de eerste helft van dit jaar was de omzet €5,36 miljard. Gaat Jumbo de €10 miljard halen in dit jubileumjaar?
‘Dat weet ik niet. De markt dit jaar is een stukje kleiner geworden. Het is ook geen doel op zich voor ons. Eerlijk gezegd, we gaan die €10 miljard niet halen dit jaar, denk ik.’
Dan lachend: ‘Maar mocht je het me echt vragen, dan zou ik dit jaar nog veel liever €11 miljard hebben. En mocht het toch nog €10 miljard worden, dan hebben wij het hier alweer over hoe we op €20 miljard gaan uitkomen. Hoe halen we het maximale eruit.’
