De arbeidsverhoudingen zijn tegenwoordig minder hiërarchisch en zelfsturing en verantwoordelijkheid van werknemers wordt gestimuleerd. De vraag of de traditionele or nog voldoet aan de eisen van de huidige tijd is ter zake. Veelgehoorde knelpunten zijn dat:

• de or aansluiting mist bij het personeel;
• or en bestuurder verschillen van opvatting over de rol die de or moet vervullen;
• het vinden van or-kandidaten moeilijk is;
• or-werk lastig te organiseren is en vertragend werkt;
• de or deskundigheid mist om gesprekspartner te zijn op strategisch niveau;
• de or geen invloed heeft op strategische besluiten van internationale concerns.

Kijkend naar deze knelpunten dringt de vraag zich op of de or niet toe is aan vernieuwing.

Drie richtingen
In het zoeken naar vernieuwing van de or onderscheiden we drie richtingen.
De eerste richting is de minst ingrijpende. Binnen de bestaande kaders worden verbeteringen ontwikkeld en ingevoerd. Voorbeelden zijn het stroomlijnen van de medezeggenschapsstructuur door het afschaffen van een medezeggenschapslaag; het afsluiten van een convenant met de bestuurder over zaken die contraproductieve discussies oproepen of het verbeteren van het contact met de achterban door het oprichten van een klankbordgroep.
De tweede richting is het inrichten van de medezeggenschap als ware het een bedrijf. Resultaatgerichtheid en efficiency zijn belangrijke uitgangspunten. Een goed voorbeeld hiervan is de kern-or.
De derde stroom is de meest radicale. De or wordt opgeheven en vervangen door één of meer gremia. Centraal in dit model staat een regieteam met medewerkers en bestuurder. Het regieteam bepaalt voor welke thema’s op welk moment medezeggenschap wenselijk is. Per onderwerp wordt door het regieteam een tijdelijk projectteam geformeerd. Daarnaast is er een Raad voor de Medezeggenschap. Dit is een gekozen orgaan met als taak de kwaliteit van de medezeggenschap te toetsen en te bewaken.

Twee taken
Naar ons idee heeft de medezeggenschap een dubbele taak en zou innovatie van de medezeggenschap aan beide taken een bijdrage moeten leveren.
Als eerste taak is er het vertegenwoordigen van het personeel. De or brengt het personeelsbelang naar voren.
De tweede taak is het bijdragen aan het functioneren van de organisatie als geheel.
Bij de meest radicale variant (integratie or en management tot nieuw orgaan) zit het probleem ‘m in het criterium onafhankelijkheid. Het is de vraag of de taak van de belangenbehartiging bij deze constructie optimaal is gewaarborgd.
Bij de bedrijfsmatige variant wordt er gestreefd de or in te richten als een efficiënte stafafdeling: minder mensen maar wel deskundig. Het selecteren van or-leden en commissieleden op basis van competenties is in dit model een voor de hand liggende stap op weg naar efficiency en kwaliteit. De winst ligt in de efficiency.

Kanttekeningen
Maar er is ook een kanttekening te plaatsen bij de nadruk op systematische competentieontwikkeling van or-leden. Vaak wordt het ontwikkelen van competenties gekoppeld aan de gedachte dat or-werk aantrekkelijk gemaakt zou moeten worden door het onderdeel te laten zijn van het persoonlijk loopbaanplan. De ontwikkeling van de or-leden is echter geen doel op zich, maar een randvoorwaarde.

De kanttekeningen bij het bovenstaande wijzen op het gevaar om met het invoeren van alternatieve medezeggenschapstrajecten het kind met het badwater weg te gooien. Bij het streven naar een meer bedrijfsmatige vormgeving van de or bestaat het gevaar dat de criteria van democratie en afspiegeling op het spel staan. Bij het zoeken naar nieuwe vormen met integratie van medezeggenschap en management loopt de taak van de belangenbehartiging mogelijk gevaar.

Pleidooi
Ons pleidooi is om bij het zoeken naar vernieuwing de onvervreemdbare kenmerken van de or voor ogen te houden. Vooralsnog is de conclusie dat vernieuwing binnen het bestaande kader de beste kansen biedt. De WOR biedt voldoende mogelijkheden om de grondrechten van de or te waarborgen én om creatieve oplossingen voor problemen mogelijk te maken.